Hay que espabilar

EXPRESO - 08.02.2015

Jesús Sobrino, Deputy Managing Director del PALLADIUM Hotel Group

En España pensamos que el cliente va a venir aquí siempre y eso es un error, hay que espabilar. Hemos sido los primeros en reconvertir los hoteles y todo el mundo se ha sumado al esfuerzo...

Crecer más, con menos

300 millones para desestacionalizar Ibiza, de momento se van a América

España ha funcionado bien como destino y como mercado, en 2013 y 2014

PALLADIUM Hotel Group, el gigante nacido en Ibiza, que engloba varias marcas del sector hotelero y se extiende por otros destinos españoles, latinoamericanos y de Italia, en urbes y costas, es el paraguas del grupo de empresas Matutes, ramificada en diversos ámbitos de negocio como el transporte marítimo (el 42% de Balearia, todo el tráfico comercial y de pasajeros de Baleares), la acuicultura (primer productor de lenguado del mundo "después de 30 años de I+D", con piscifactorías en Galicia y Cádiz), la ganadería (una granja en Ibiza, que genera su propia carne, leche y queso, con producción de carne de bovino de gran calidad a partir de razas como la escocesa 'angus' y la japonesa 'wagyu', más conocida como 'buey de Kobe'), la promoción inmobiliaria (Inmobiliaria Abel Matutes) y la construcción (Urcoisa Obras y Servicios S. L., centrada sobre todo en los proyectos del grupo).

El subdirector ejecutivo del coloso hotelero es Jesús Sobrino Fernández, con quien tuvimos ocasión de hablar recientemente en un encuentro en Madrid. En un momento de profunda transformación y crecimiento del grupo, a ambos lados del Atlántico, el ramillete predilecto, no obstante, sigue estando en Ibiza, pero también algún tropiezo importante. Interesándonos por este asunto, iniciamos la entrevista.

Su proyecto más ambicioso, 300 millones en playa d'en Bossa, está paralizado...

A nosotros también nos parece increíble. De todos modos seguimos en conversaciones con el Consell Insular y con el Ayuntamiento. El proyecto, además de los hoteles, incluye un montón de ofertas complementarias que faltan en Ibiza para desestacionalizarla.

La temporada en Ibiza empieza en Semana Santa, pero este año cae muy pronto y seguramente la mayor parte de los hoteles no abren. Lo habitual es desde mayo hasta el 31 de octubre. En España pensamos que el cliente va a venir aquí siempre y eso es un error, hay que espabilar. Hemos sido los primeros en reconvertir los hoteles y todo el mundo se ha sumado al esfuerzo. Cuando logras que todas las empresas se suban al barco es cuando un destino explota: es lo que está pasando en Ibiza.

En este marco planteamos nuestro proyecto, que incluía:

Un campo de golf de 18 hoyos pero tipo 'executive', que puedes jugar seguramente en dos horas, con viviendas de calidad justo al lado.

La parte importante era el Centro Comercial, que ha de tener una dimensión suficiente para que te vengan las marcas; si no tienes superficie suficiente Inditex no te viene, por ejemplo. Las marcas están interesadísimas en Ibiza, donde la parte comercial está muy abandonada. Hay mucho comercio interesante (las 'Dalias', el tema 'hippy' de Ibiza) que ha sido característico, pero el nuevo cliente que llega o que estamos buscando para llevar a la isla, el de alto poder adquisitivo, quiere marcas de lujo.

La reforma de los hoteles va en ese sentido: transformarlos en alto 'standing'. Lo hicimos con el Ushuaia, los dos hoteles, lo acabamos de hacer con el Hard Rock el año pasado, ahora lo hacemos con el Grand Palladium White Island que lo unimos al Palladium Palace y prácticamente hemos barrido toda la playa 'en Bossa'. Somos los que tenemos más camas en la zona.

Luego estaban nuestras oficinas centrales, con unas trescientas personas que viven ahí todo el año, un Sport Center...

En fin, una oferta complementaria desestacionalizadora. De eso se trataba. Pues bien, el gobierno no nos dio el mecanismo legal para ir por la vía rápida y, claro, esto tiene plazo de caducidad, la crisis está donde está y era el momento de dar un impulso a la economía. Entonces, ante la imposibilidad de construir todo eso, estamos aplicando el plan B: dejar de lado de momento el campo de golf; y el centro comercial, que ocupaba parte de terreno rústico, reducirlo para poder realizarlo en el corto plazo, es decir, en cuanto aprueben las Normas Subsidiarias.

En definitiva, no hubo un vehículo legal que nos permitiera realizar el proyecto a pesar de sus 300 millones de euros, que íbamos a crear 3.000 empleos necesarios para desestacionalizar Ibiza, pues no hubo la visión de parte de las autoridades responsables para dar esa vía. Pero la relación es buena, la comunicación fluye y seguimos, aunque por otro camino. Ahora sólo necesitamos que las Normas Subsidiarias, que ya pasaron la exposición pública, continúen su tramitación hasta la aprobación definitiva.

Esa inversión ¿se va a Brasil?

Sin duda, pero no quiere decir que abandonemos la inversión en Ibiza, simplemente se ha redimensionado para adaptarnos a la nueva situación.

Brasil estamos estudiándolo muy de cerca porque sus condiciones macroeconómicas hay que tenerlas vigiladas: hay inestabilidad política, está el escándalo de Petrobras, la corrupción... Todo está creando un desajuste. Por otra parte, Brasil es un destino que depende casi exclusivamente de brasileños y argentinos. Entonces tiene ciertos factores de riesgo.

Tenemos ya los terrenos para una segunda fase (del Grand Palladium Imbassaí en Bahía), un proyecto básico ya desarrollado. Estamos reviviendo licencias que habíamos perdido por cuestión de plazos y creemos que ahí podría encajar la marca Ushuaia. No quiere decir que vayamos a hacer un Ushuaia allí, simplemente hay una compatibilidad de valores entre el viajero que va a Brasil y nuestra marca. Está en estudio. Lo estamos analizando.

No sólo Brasil, hay destinos en los que queremos estar: Cancún, Playa Mujeres; Aruba, Cabo San Lucas... tenemos planes para América y Caribe.

En Europa empezamos ahora en mayo el segundo Hard Rock Hotel, en Tenerife. Seguiremos con la transformación de 3* a 4* y 5*. El White Island, también de 5*, va a ser el complejo más grande de Ibiza. Tenemos el ojo puesto también en Madrid: con la marca Ayre Hoteles ya empezamos un hotel frente a Atocha. Estamos viendo cosas en Marbella, en Barcelona... Somos una compañía sólida financieramente, con un nivel de deuda por debajo de la media del sector y con ganas.

¿Han experimentado ya la tecnología wearable que ofrecen en algún hotel?

Ya lo experimentamos en el 2014, en el Hard Rock Hotel y en el Ushuaia, con unas pulseras en las que se incorpora un chip. En el Hard Rock era la llave de la habitación, acercando la muñeca a la puerta. Era el medio de pago en los bares y restaurantes, asociada previamente a tu cuenta Pay-Pal o a tu tarjeta bancaria, y la verdad es que funciona de maravilla. Es una tendencia muy marcada y, como ya es habitual, somos los primeros en subirnos al carro. La tecnología nos gusta y hemos sido en Ibiza un ejemplo a seguir. Fuimos los primeros que tuvimos los Facebook Presence, que es un totem que pasabas una pulsera y salía en tu muro de facebook: "estoy en el bar de Ushuaia..."

Una curiosidad: ¿porqué el nombre de Ushuaia?

El Ushuaia era un 'bistrot', un club de playa, explotado por el que ahora es nuestro socio y director artístico del Ushuaia Beach Hotel. El 'bistrot' era un éxito total (estaba en uno de nuestros locales), pero enfrente teníamos uno de nuestros hoteles familiares y esto empezó a ser un conflicto. Sin embargo, viendo la tendencia de crecimiento de ese restaurante, lo que hicimos fue invitarlo a algo más grande, incorporándolo a nuestro hotel como socio tecnológico. Aporta el know-how de gestión de artistas, el talento, montaje, la producción...

La crisis que atravesamos fortalece a los poderosos. Esa transformación de 3* a 4* y 5* ¿tiene relación con esto? ¿Se ha notado incremento de negocio en el grupo?

Sí. Y esto es interesante, porque si analizamos el caso de España como destino (luego hablaremos de España como mercado), sol y playa, Ibiza, Menorca, Mallorca, el incremento ha sido de un 45%, del 2013 al 2014. En el tema urbano, nuestros hoteles de ciudad de la cadena Ayre, también una subida del 16%. Gran parte se debe a nuestro cambio de estrategia, porque si analizamos solamente las pernoctaciones seguramente hemos bajado, pero ese paso de 3* a 4* y 5* ha subido la facturación. Realmente tenemos menos habitaciones. En la reforma, de dos hacemos una; de tres, dos, etc. Esto se traduce en más ingresos y más beneficios.

Si analizamos ahora España como mercado, es decir España en América, vemos que el número de viajeros ha aumentado algo más de un 10% en nuestros hoteles de Caribe, Brasil, Puerto Vallarta... Esto es un signo de recuperación. Y se ha traducido en mayores ingresos, un 15%, han estado dispuestos a pagar un mayor precio. Además ha supuesto un aumento de los españoles respecto a los otros mercados, en 2013, un 8%; en 2014, un 9%.

España ha funcionado bien como destino y como mercado.

Jesús Sobrino se ha formado como ingeniero de Sistemas en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (una de las universidades de mayor reconocimiento académico de Iberoamérica, la más prestigiosa de México y entre las 100 mejores del mundo), hizo una especialidad en Financiero y Estrategia en Vancouver y un master de Administración en la IE Business School de Madrid, más conocida como Instituto de Empresas. Ha residido en México, Canadá, España y Jamaica y no le da miedo cambiar de país. No es casualidad que ocupe un puesto de tanta relevancia, a pesar de su juventud, 34 años, y lo tiene muy claro: hay que espabilar, tener disposición y afrontar los nuevos retos.

Expreso. Madrid. Manolo Bustabad Rapa.